Nos services

 

1. Gestion des talents

Tous s’accordent sur le fait que le développement des compétences a un impact économique considérable sur une organisation, ainsi que sur la motivation et l’engagement
des ressources. Les emplois actuels exigent plus de compétences, plus de savoir-être, car la collaboration devient incontournable. Le coaching des individus à haut potentiel prend toute son importance en proposant un processus visant à fournir les outils, un regard 360° sur l’organisation, les connaissances et les occasions, dont ils ont besoin pour se développer et devenir plus efficaces.

Trois types de coaching sont offerts aux individus, en fonction de leur situation au sein de l’organisation : transitionnel, situationnel et d’excellence.

  • TRANSITIONNEL :
    Intégration dans un nouveau rôle (transition horizontale ou verticale).
  • SITUATIONNEL :
    Défi ponctuel ou doit combler des écarts de développement de compétences spécifiques.
  • D’EXCELLENCE :
    Accélération de l’évolution de la carrière ou assurer la préparation dans un plan e relève.

 


CARACTÉRISTIQUES

Les caractéristiques à surveiller sont :

  • Les joueurs classés « A » sont rares, ambitieux, brillants, dynamiques… et High Maintenance !
  • Ils peuvent avoir un égo surdimensionné et un besoin de reconnaissance insatiable (Un signe de manque de confiance en soi).
  • Ils ont de la difficulté à se fixer des limites.
  • Ils sont souvent hostiles envers ceux moins performants qu’eux.
  • Plusieurs d’entre eux (45 %) vont « plafonner », être mutés, être rétrogradés ou être congédiés avant d’atteindre un poste qui soit à la hauteur de leur potentiel.
  • Ils peuvent également être conscients que leurs comportements sont contreproductifs, tels que : Impulsivité, arrogance, sensibilité au stress, évitement des risques, difficulté à établir de bonnes relations interpersonnelles, opportunisme, manque de sensibilité aux autres, manque de sens politique, trop ambitieux, est sur la défensive, difficulté à bâtir une équipe performante, perfectionnisme.

 


APPROCHE

Évaluation

1. Test de personnalité et/ou psychométrique
2. Analyse des besoins et des compétences à développer
3. Plan de développement des compétences
4. Tripartite avec le supérieur immédiat (début, mi-mandat et fin de mandat)
5. Mesure des résultats

Interventions personnalisées

Recommandations :

  • Coaching transitionnel, situationnel ou d’excellence. 
  • Formation. 
  • Co développement.

Avantages

Pour l’organisation

  • Maximiser le retour sur investissement (RSI) :
  • Accélérer et faciliter le processus d’intégration du gestionnaire.
  • Réduire le nombre de mois requis pour que le nouveau gestionnaire atteigne son seuil de rentabilité.
  • Minimiser les risques d’échec, et les coûts directs et indirects élevés qui en découlent.
  • Accroître la marque employeur et le pouvoir d’attraction de l’organisation :
  • Les gestionnaires perçoivent qu’il s’agit d’un soutien précieux pour accélérer et faciliter leur prise de poste et pour se propulser professionnellement.
  • Favorise la longévité au sein de l’organisation du gestionnaire embauché.

Pour le gestionnaire

  • Être bien appuyé pour élaborer son plan d’action de 100 jours qui priorise les bonnes actions, facilite son intégration et accroît sa capacité à procurer, plus rapidement, la valeur ajoutée significative recherchée.
  • Pouvoir compter sur un partenaire de réussite complémentaire à son supérieur immédiat et aux RH, qui soutien, stimule et challenge.
  • Avoir une personne-ressource neutre, objective et tenue à la confidentialité, qui permet de prendre du recul, de voir en mode 360° ses angles-morts, d’avoir une vision plus claire des enjeux et, au besoin, de ventiler.
  • Avoir un meilleur focus, mieux gérer son temps et son énergie, en priorisant ce qui est prioritaire et payant.

 


Sources :
· Tiré du livre « The First 90 Days» («90 jours pour réussir sa prise de poste»), Michael Watkins, Harvard Business School.

· Résultats d’une étude du Center for Creative Leadership, Magazine Fortune, 22 juin 1998.

· Sondage auprès de 210 PDG participants du YPO President’s Seminar et du WPO|CEO Seminar en 2003|Harvard Business School.

· Paroles tirées du livre « Paroles de PDG », Louis Hebert.

 

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2. Accompagnement d'exécutif et d'équipe de direction

Le taux de réussite et de longévité des cadres supérieurs sont très différents de ceux d’il y a une génération. Au cours des deux dernières décennies, 30 % des PDG du « Fortune 500 » ont assumé leur poste durant moins de 3 ans; Le taux d’échec
des Exécutifs en poste a atteint, dans certains cas, jusqu’à 75 %, et rarement moins de 30 %.

Les dirigeants ont maintenant une durée de vie dans leur poste de 7,6 ans sur une moyenne mondiale en baisse (9,5 ans en 1995). Selon le « Harvard Business Review », 2 sur 5 des nouveaux PDG échouent au cours des 18 premiers mois de
leur entrée en poste. Il semble que la raison majeure de l’échec n’a aucun lien avec la compétence, la connaissance ou l’expérience, mais plutôt avec la sous-utilisation de l’intelligence émotionnelle, l’égo et un style de leadership qui ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui.

L’objectif de toute organisation est de faire progresser l’équipe de direction. Une fois les grandes compétences individuelles choisies par la direction, il faut, par la suite, développer la complémentarité entre eux, d’où la raison d’être de l’accompagnement d’exécutif et d’équipe de direction.

Source : HEC Montréal

 


CARACTÉRISTIQUES

Les personnes qui sont membres d’une équipe de direction savent que le manque de cohésion entre ses membres est monnaie courante et peut prendre plusieurs formes, telles que :

  • Ambiguïté par rapport à la raison d’être de l’équipe.
  • Augmentation de la pression et de la politique autour des dossiers traités.
  • Absence de normes claires quant à la performance de l’équipe (Chacun doit avoir et connaître ses objectifs individuels).
  • Présence d’égos importants chez certains membres de l’équipe.
  • Absence d’un sentiment de responsabilité collective qui accentue une « communication de silos » dans l’organisation.

 


APPROCHE

Évaluation

  • Diagnostic de la santé de l’équipe, de ses modes de fonctionnement et de la relation entre les membres.
  • Mesure du niveau de confiance, de la communication, de l’engagement, de la responsabilisation et de l’attention portée sur les résultats (approche de Patrick Lencioni, Optimisez votre équipe).
  • Évaluation des comportements productifs et non productifs.
  • Mesure de l’engagement.
  • Stade de l’équipe.
  • Test de personnalité et cartographie de l’équipe.

 


Les dysfonctions d'équipes de direction et de travail

Ce qui empêche d'être une équipe performante !

 


Interventions personnalisées :

  • Consolidation d’équipe. 
  • Formation. 
  • Intervention régulatrice. 
  • Plan d’action.
  • Accompagnement de l’équipe de direction et de ses membres.

Avantages

Pour l’organisation

  • Définir et identifier un but commun 
  • Comprendre la culture et la diversité de l’équipe 
  • Favoriser la confiance et le respect entre les membres 
  • Communiquer efficacement 
  • Oser se « challenger » dans les défis pour mieux résoudre les situations difficiles et enjeux 
  • S’engager envers les décisions prises par l’équipe 
  • Se tenir responsable et imputable 
  • Atteindre des résultats collectifs et organisationnels
  • Augmenter le leadership de l’équipe, son pouvoir, son influence et son impact
  • Favoriser la gestion transversale/collaborative/matricielle

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3. Proaction en période de fusion/acquisition (f/a)

Événement marquant pour toute organisation, la F/A déstabilise grandement ses employés. La période qui accompagne cet événement se caractérise généralement
par une restructuration, une réorganisation majeure et une intégration partielle (opérations) ou complète (au niveau des cadres et de leurs fonctions).

L’annonce officielle d’une fusion/acquisition crée toujours un choc. Cette annonce génère souvent un climat d’incertitude, caractérisé par de l’anxiété et du stress. Les gestionnaires sont appelés à jouer un rôle de premier plan dans l’intégration des
changements et dans la gestion des résistances. Dans le pire des scénarios, s’ils ne reçoivent aucun appui, les meilleurs éléments risquent de quitter l’organisation. Impliquer les ressources clés dans la planification, l’intégration et le post intégration à la fusion/acquisition assure une alliance des deux cultures et de rentabiliser plus rapidement les investissements et, ainsi, de réussir à forger une organisation
vigilante, résiliente et agile.


CARACTÉRISTIQUES

Les caractéristiques à surveiller :

Arrogance, sentiment de conquérant, rumeurs, confusion, incertitudes, anxiété, rigidité, ADN de la culture de l’autre partie non similaire, non implication des cadres, sous-estimation du degré d’intégration et le faire à un rythme effréné, mauvaise communication, négligence dans la gestion des émotions/deuils, ne s’allie pas aux ressources clés, risque de perdre les meilleurs candidats, ne se soucie pas de la synergie des équipes et ne tient pas ses promesses.

 


APPROCHE

L’humain doit être au coeur même de l’opération de fusion/acquisition, afin de mieux anticiper les problèmes et les résoudre de manière préventive. Les ressources/employés sont les actifs, les plus importants d’une organisation. C’est pourquoi, Direct coaching propose un protocole d’intégration qui s’adresse aux membres de la haute direction souhaitant croître par cette opération majeure, qui sera vécue par tous, au coeur de l’organisation.

Évaluation

  • Diagnostic de la santé de l’équipe, de ses modes de fonctionnement et de la relation entre les membres – enquête appréciative.
  • Comportements productifs et non productifs.
  • Mesure de l’engagement
  • Test de personnalité et cartographie de l’équipe.
  • Plan d’actions en amont, pendant et après.

Interventions personnalisées

  • Accompagnement de la direction, de ses membres et de leur partenaire R.H. (protocole d’intégration – piste de réflexion en amont, pendant et après).
  • Consolidation d’équipe
  • Formation
  • Intervention régulatrice
  • Plan d’action

Avantages

Pour l’organisation

  • Définir et identifier un but commun
  • Comprendre et amalgamer les cultures et la diversité de la nouvelle équipe
  • Favoriser la confiance et le respect entre les membres
  • Communiquer efficacement
  • Oser se « challenger » dans les défis pour mieux résoudre les situations difficiles et enjeux
  • S’engager envers les décisions prises par l’équipe
  • Se tenir responsable et imputable
  • Atteindre des résultats collectifs et organisationnels
  • Augmenter le leadership de l’équipe, son pouvoir, son influence et son impact
  • Favoriser la gestion transversale/collaborative/matricielle
Toute organisation se doit de planifier avant, pendant et après la fusion-acquisition: une étape qui ne peut absolument pas être ignorée par les dirigeants. C'est seulement à cette condition que l'opération sera créatrice de valeur et ce, tant pour les actionnaires que pour les ressources:
"Plus de 50% des fusions et acquisitions échouent à atteindre les attentes particulièrement fixées sur les plans organisationnel, financier et opérationnel"
 Bowditch & Burono, 1989

"Leur bilan conclut que moins de 20% des transactions parviennent à améliorer la rentabilité de l'acquéreur"
Mercer, Solving et AT Keamey, 1990

"Une étude a démontré que 50 sur 150 opérations d'acquisitions ont uniquement permis de réaliser des gains mineurs"
The économist, 2000

"Seul 1/6 des fusions et acquisitions augmentent la valeur des actionnaires de plus de 44 % comparativement aux industries comparables, tandis que 1/6 perdent plus de 44 % de leur valeur. C’est aussi 51,3 % qui sous-performent par rapport à leurs pairs. "
Weiner et Hill, 2008
  

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4. Formations

Après une évaluation gratuite de vos besoins, Direct Coaching vous proposera diverses formations qui correspondront à votre réalité et à vos enjeux.

  • Formations offertes en ligne par vidéos réalisées par des formateurs reconnus, en salle ou dans votre entreprise

Voir les formations disponibles Contactez-nous

5. Co-développement

Méthode de perfectionnement à grande valeur ajoutée qui mise sur les acquis et l’intelligence collective du groupe. L’objectif ultime visé par les membres du groupe est l’amélioration de leurs compétences par l’approfondissement de leur compréhension d’une problématique ou d’un projet et le recul que la technique procure.

Plus spécifiquement, les participants acquièrent, consolident et partagent des savoirs pratiques, ce qui facilite et accélère la résolution d’enjeux ou la mise en place de méthodes pour atteindre leur objectif. De plus, le processus permet le développent des talents en lien avec le processus, soit le savoir questionner, le savoir écouter et le savoir suggérer, dans une attitude d’ouverture et d’engagement.

En pratique, le co-développement consiste en une série de conversations structurées, où un enjeu est abordé par un membre du groupe, qui agit comme le client pour cette rencontre. Les autres participants prennent le rôle de consultants pour offrir des pistes de solutions et une autre perspective.

Co-developpemnt

2 grandes formules pour répondre à vos besoins:

Co-développement en entreprise. Groupe au sein d’une équipe d’une même entreprise 

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Co-développement – sessions publiques. Groupe qui partage les mêmes intérêts et préoccupations professionnelles, et qui travaillent dans différentes organisations

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6. Test psychométrique

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